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HR知識
職場文摘

HR的六個底層邏輯

  人力資源管理的所有活動都應(yīng)建立在明確的底層邏輯之上,否則容易陷入忙碌而無效甚至產(chǎn)生反效果的狀態(tài)。今天,我將圍繞HR領(lǐng)域的幾個核心底層邏輯展開討論,并分享一些總結(jié)和見解。

  01.文化生成后

  雖然普遍觀點認為“文化先行”,即企業(yè)在創(chuàng)立之初就應(yīng)構(gòu)建企業(yè)文化體系,但我的主張是“文化生成后”。

  對于組織內(nèi)的員工而言,確實是在入職之初便能強烈感受到文化差異,能否快速適應(yīng)并遵循這套文化規(guī)則至關(guān)重要。然而,從HR的專業(yè)視角出發(fā),文化應(yīng)當是從實際行為中自然衍生出來的結(jié)果。

  我堅信:任何企業(yè)文化本質(zhì)上都是企業(yè)內(nèi)個體、團隊以及組織整體在日�;顒又锌芍貜�(fù)的行為模式經(jīng)過提煉后的概念性要素。因此,它必然是一個后期生成的過程,而非作為一項孤立的“技術(shù)工程”來刻意設(shè)計或建設(shè)。

  成功的企業(yè)能夠確保其形成的文化概念與規(guī)劃中的文化藍圖相吻合,而大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實狀況往往是理想與行動存在脫節(jié),“說是一套,做起來卻是另一套”。例如,曾為模擬影像產(chǎn)業(yè)先驅(qū)的柯達,盡管其企業(yè)文化中宣稱“永遠追求行業(yè)最前沿科技水平”,但最終卻因大企業(yè)病及經(jīng)營慣性未能真正體現(xiàn)這一文化特質(zhì)。

  所以,我們不應(yīng)以工匠般的技術(shù)思維去精細雕琢企業(yè)文化,而是要關(guān)注那些滲透于公司聲明、規(guī)章制度、價值觀實踐、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織架構(gòu)、決策原則、業(yè)務(wù)導(dǎo)向、沖突解決機制、福利政策、培訓(xùn)活動等顯性或隱性的方方面面。真正的文化在于實際行動,而非掛在墻上的宣言。即便是最資深的HR專家也無法在短期內(nèi)人為塑造一套完美的企業(yè)文化。

  02.組織穩(wěn)定優(yōu)先

  如同文化一樣,組織的概念似乎抽象,但實際上更為具體實在。組織的核心是人及其互動關(guān)系:人員聚集構(gòu)成了組織的基礎(chǔ)條件;同時,這種人群間的相互作用產(chǎn)生了獨特的組織效應(yīng)。

  在組織內(nèi)部,人際關(guān)系的紐帶既維系著團隊凝聚力,也可能成為束縛個人創(chuàng)新力的枷鎖。因此,HR面臨的挑戰(zhàn)是如何在保持進取精神與維護穩(wěn)定性、推動個人發(fā)展與遵守組織規(guī)范之間取得平衡。

  但我認為,組織首要的任務(wù)是保持穩(wěn)定。穩(wěn)定的觀念可能引發(fā)HR與業(yè)務(wù)部門之間的分歧,因為業(yè)務(wù)部門傾向于進攻性策略和短期目標實現(xiàn),而HR則更注重長期視角。

  維持組織穩(wěn)定意味著保障內(nèi)部規(guī)則、人際關(guān)系以及利益分配機制的基本穩(wěn)固。若缺乏穩(wěn)定性,則可能導(dǎo)致秩序破壞,進而造成團隊動蕩,而這通常是業(yè)務(wù)失敗的根本原因。當然,這并不是排斥變革,組織發(fā)展(OD)的實質(zhì)就是推動必要的組織變革。然而,真正的變革絕非易事,一個健康的組織更多時間應(yīng)處于相對穩(wěn)定的周期,而非頻繁經(jīng)歷變革期。

  03.KPI的戰(zhàn)略角色

  HR對KPI并不陌生,負責績效模塊的HR每年都會投入大量精力處理相關(guān)事務(wù)。然而,多數(shù)員工對KPI持消極態(tài)度,往往拖延填寫,因為它不易設(shè)定且與獎金掛鉤。

  實際上,KPI的本質(zhì)不單純是績效問題,更是戰(zhàn)略問題的核心表現(xiàn)。

  KPI的核心價值在于通過設(shè)立明確的目標和指標,確保公司的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略任務(wù)得以有效落實。如果說戰(zhàn)略是一個宏大的愿景,那么KPI則是將愿景細化為具體的執(zhí)行路徑。每一項KPI都有其不可替代的重要性,就如同每一條溪流對匯聚成大海的貢獻一樣不可或缺。

  因此,CEO應(yīng)當作為KPI的主導(dǎo)者,他們對待KPI的態(tài)度決定了戰(zhàn)略究竟是空中樓閣還是可實現(xiàn)的力量源泉。

  04.績效多元解讀

  盡管許多人在潛意識中將績效等同于KPI,但在我看來,績效更像是一個多維度的概念,可以根據(jù)不同情境進行不同的詮釋。

  通常情況下,績效至少承載三種主要含義:

  戰(zhàn)略解碼:通過績效工具將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行為和指標,如KPI/OKR/BSC等,旨在確保戰(zhàn)略落地實施。

  職責評價:通過設(shè)置相關(guān)的績效指標,衡量員工是否完成工作職責,并以此為依據(jù)發(fā)放獎金。此時,績效的關(guān)鍵在于公平客觀,具備客觀數(shù)據(jù)的崗位可以直接采用實績評估,無需預(yù)設(shè)指標。

  發(fā)展促進:視績效過程為員工發(fā)展的過程,強調(diào)共識達成、持續(xù)溝通、關(guān)鍵事件記錄以及輔導(dǎo)教練等手段,以促進員工潛力挖掘和業(yè)績提升。

  混淆這些不同主旨會導(dǎo)致績效管理混亂不清,這也是績效管理難度增加的一個重要原因。

  05.組織學(xué)習(xí)勝過傳統(tǒng)培訓(xùn)

  組織學(xué)習(xí)與培訓(xùn)雖有交集但內(nèi)涵迥異,組織學(xué)習(xí)甚至可以被視為培訓(xùn)的高級形態(tài)。

  傳統(tǒng)的培訓(xùn)往往聚焦于知識技能傳授,有時也用于傳播理念和增進共識。然而,培訓(xùn)往往局限在顯性知識和良好經(jīng)驗的傳遞上。

  相比之下,現(xiàn)代組織面對的最大挑戰(zhàn)并非缺乏顯性知識和優(yōu)秀經(jīng)驗,而在于如何從自身的失敗和挫折中汲取教訓(xùn)。組織學(xué)習(xí)理論大師阿吉里斯提出的“組織學(xué)習(xí)”概念,更加強調(diào)從負面經(jīng)歷中獲取經(jīng)驗和建立避免重蹈覆轍的機制。因此,相較于傳統(tǒng)培訓(xùn),組織學(xué)習(xí)的價值更加深遠。

  如果將組織學(xué)習(xí)融入到培訓(xùn)體系中,所采用的培訓(xùn)方式也應(yīng)該不同于傳統(tǒng)方法,更側(cè)重于反思與迭代成長。

  06.福利與活動的功能區(qū)別

  在HR部門中,員工關(guān)系崗位除了處理基本勞動關(guān)系外,通常還負責兩項常規(guī)工作——發(fā)放福利和舉辦活動。但從功能角度來看,這兩者有著本質(zhì)區(qū)別。

  福利的核心目的是提升員工幸福感,當員工感受到公司待遇優(yōu)厚時,可能會增強滿意度,進一步提高敬業(yè)度,并回饋公司。然而,在新的時代背景下,福利逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N“保健因素”,單純的福利發(fā)放難以起到顯著的激勵作用。

  至于活動,其初衷不應(yīng)僅僅視為另一種形式的福利。除提高員工滿意度外,活動更重要的使命是促進團隊合作與緊密聯(lián)系�;顒幼鳛橐环N人際交往的載體,是增強情感聯(lián)結(jié)的最佳時機。只有通過這樣的互動機會,才能建立起信任、強化團隊協(xié)作,從而構(gòu)筑起一張緊密的人際網(wǎng)絡(luò)。

  畢竟,一個優(yōu)秀的組織始終致力于使所有成員都能在網(wǎng)絡(luò)中緊密相連,協(xié)同共創(chuàng)。

 

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作者:中國勞動關(guān)系網(wǎng) 來源:《中國勞動關(guān)系網(wǎng)》 時間: 2024-02-19 11:24

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