人：組織要圍繞人來定義能力、創(chuàng)造價值
不管是組織形態(tài)，還是其衍生出來的命題，如組織變革、人力資源管理變革等問題，都是在發(fā)展過程中逐漸演變的。當(dāng)然，這種演變并不是說今天的一定比過去更高級，不是這個概念。企業(yè)管理的這種演變我理解為是與時代的相適應(yīng)性。
而時代是一個“時點”的概念，在這個時點所發(fā)生的一切并不一定都是更高級的階段，比如今天的環(huán)境就比過去的環(huán)境好嗎？今天出現(xiàn)的各種病癥都比過去高級嗎？并不是這樣的。
從這個角度上來講，今天我們探討組織的問題、人力資源管理的問題，其實并不是割裂和過去的聯(lián)系，要重構(gòu)一個更高級別的體系，而是要去研究，一個適合現(xiàn)在時點的人力資源管理狀態(tài)究竟是什么？我認(rèn)為這里面有一個貫穿過去、現(xiàn)在和未來的主線。如果我們抓住這個主線，可能就能更清晰地看到它的演變脈絡(luò)，以及它和企業(yè)經(jīng)營之間的關(guān)系。
時代演進(jìn)中的主線是人在組織中的定位和角色的不斷變化。這種變化是不斷適應(yīng)客觀時代背景的表現(xiàn)和結(jié)果，也是驅(qū)動組織人力資源管理不斷變革的主要原因。
一、“人是目的”論重塑了人在組織中的定位
工業(yè)化初期，整個時代的主題應(yīng)該就是“機(jī)械化”，這時我們談組織中的人，更多地是把人身上所蘊含的人性化、個性化的要素拋開了，簡單地抽象為一種“力”的提供者，是勞動力。組織以其提供的體力和勞力為基礎(chǔ)來核算付出和收益。
隨著時代變遷和工業(yè)化的發(fā)展、競爭環(huán)境的不斷形成、行為科學(xué)等管理理論的成熟等，對人的認(rèn)識也進(jìn)一步深化。人們發(fā)現(xiàn)，人除了抽象成“力”之外，更會受到很多因素的作用而產(chǎn)生不同的價值，這個時候?qū)θ说恼J(rèn)識就深入了，開始關(guān)注作為個體的人，而不僅僅是將人視為抽象的“力”的輸出。
同樣的崗位由于崗位任職者個體的差異會產(chǎn)生差異化的價值，這個階段人崗匹配的概念就產(chǎn)生了。人崗匹配的概念是讓合適的人到合適的崗位上去。但是，前提是人依附于事情本身，即在什么崗位上拿什么錢，以崗定人、以崗定薪，這就是當(dāng)時人力資源管理的核心。
隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，創(chuàng)新成為這個時代的主題，人作為知識主體，以其所具有的知識資本可以和資本平起平坐了，人在組織的權(quán)重越來越大，有的時候甚至反過來，資本開始追逐人力資本了。這時侯，人在組織中的獨特性和作用就空前凸顯了。
雖然康德很早就提出過“人就是人，而不是達(dá)到任何目的的工具”的“人是目的”論，但是從企業(yè)組織出現(xiàn)至今，這一理論并沒有被踐行，甚至于被遺忘。海爾張瑞敏卻鮮明地喊出“人是目的而不是工具”的口號，并把它作為海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的管理變革的理論基礎(chǔ)。
我認(rèn)為明確地提出來“人是目的”并將之應(yīng)用于管理實際中，本身就是一個巨大的突破。這個提法再一次厘清了在這個時點上組織中的人和組織之間的關(guān)系，人不再是為實現(xiàn)目的的一種工具，不是依附于事情才存在的。人本身就是目的，是個性化的獨立的存在。以人為目的，就是要從人的角度考慮和組織之間如何互動。
雖然目前緣于種種顧慮，企業(yè)還沒有形成一致的、明確的“人是目的”論。但無論如何，這種回到人本身來定位人在組織中的角色、人與組織的關(guān)系，會使得整個人力資源管理體系發(fā)生翻天覆地的變化，就像當(dāng)年從簡單的勞動投入來評價人轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀说哪芰碓u價人一樣，在這個時點上，人和組織關(guān)系的變化將是大勢所趨，這是我的判斷。
二、組織將圍繞人來定義能力、創(chuàng)造價值
從組織能力建設(shè)來說同樣會發(fā)生轉(zhuǎn)變，過去進(jìn)行組織能力建設(shè)是通過一種結(jié)構(gòu)化的設(shè)計讓人在其中發(fā)揮作用。結(jié)構(gòu)是主要的，有了結(jié)構(gòu)以后再來看看怎么把人安插在其中，圍繞任務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)最高效率的運轉(zhuǎn)，人的角色是由組織結(jié)構(gòu)決定的。而當(dāng)人成為目的之后，人不再是由結(jié)構(gòu)和事情決定，而是基于人本身價值的發(fā)揮來構(gòu)建結(jié)構(gòu)、驅(qū)動組織和組織業(yè)務(wù)的發(fā)展。
當(dāng)然，很多人目前并不認(rèn)可這個觀點，認(rèn)為人還是依附于組織的，我認(rèn)為這是看問題的角度不同所致。從現(xiàn)實來看，大多數(shù)的情況的確是人依附于組織，但如果基于未來、用發(fā)展的眼光看可能就會有不一樣的判斷。
我最近也一直在通過各種渠道跟蹤和研究海爾的管理實踐。海爾在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)背景下進(jìn)行的管理變革創(chuàng)新，尤其是海爾所提出的“人單合一”、基于雙價值循環(huán)的人力資本增值管理模式等管理創(chuàng)新與嘗試，已經(jīng)打破了傳統(tǒng)的組織概念，完全是在試圖構(gòu)建一個開放的平臺系統(tǒng)，這個時侯真的很難說是人依附于組織才有價值，還是組織依附于人創(chuàng)造價值。
當(dāng)然，人來驅(qū)動組織在現(xiàn)實中還有很多制約條件。比如，海爾現(xiàn)在之所以能做這么大膽的變革，與其股權(quán)結(jié)構(gòu)等都是有關(guān)系的，如果它是一個完全意義上的大股東控制的股份制公司，這樣變革可能會令股東覺得沒有安全感或者因為現(xiàn)實利益受損而阻止。
舉個例子，很簡單，海爾作為一個家電企業(yè)，當(dāng)把目標(biāo)定為做世界最大的家電企業(yè)時，目標(biāo)是清晰的，收益和風(fēng)險都是可控的；可要把人作為目的，把人的發(fā)展作為目的之后，企業(yè)的未來有各種各樣的可能性時，股東很有可能就會因為覺得無法掌握而阻止變革。
但從未來的角度來看，企業(yè)的演進(jìn)一定不會像工業(yè)文明時期的單一線性的軌跡，而更多需要非線性的創(chuàng)新，需要有各種可能性。企業(yè)要做的是怎么培育和發(fā)掘這些可能性，并使之在組織平臺上有進(jìn)一步的發(fā)育和延展，并且組織能夠促使其與更多的社會資源對接。
這個時候你會發(fā)現(xiàn)組織能力確實需要重新定義了——過去組織能力定義是基于結(jié)構(gòu)化的設(shè)計來保證效率，現(xiàn)在的組織能力是保證這些有創(chuàng)意的人能有資源去把創(chuàng)意變成一項業(yè)務(wù)，要讓創(chuàng)新種子能在組織平臺上發(fā)育、長大，最終能夠創(chuàng)造價值。組織需要的能力是怎么能服務(wù)于人、服務(wù)于價值創(chuàng)造活動的能力，以及組織內(nèi)部的價值導(dǎo)向塑造能力，如是否有鼓勵創(chuàng)新的機(jī)制和文化等。
如果一個組織內(nèi)部僅僅是以利潤貢獻(xiàn)或者財務(wù)收益等指標(biāo)來作為導(dǎo)向的話，可能就不具備創(chuàng)新創(chuàng)意的基礎(chǔ)。沒人會去做創(chuàng)新研發(fā)，因為創(chuàng)新有時候不帶來直接收益，甚至可能產(chǎn)生不了價值。但如果一個組織不僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，同時也關(guān)注個人的成就動機(jī)，關(guān)注個人對創(chuàng)新機(jī)會的捕捉，對于非財務(wù)性的收益價值也給予高度認(rèn)可并允許試錯，那這個組織內(nèi)就會形成鼓勵創(chuàng)新的組織氛圍。這涉及組織內(nèi)部的評價、績效、薪酬認(rèn)可等。
如果目標(biāo)導(dǎo)向就是能賺到錢就好，那現(xiàn)成的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品是最容易賺錢的，雖然誰都知道會越來越難賺錢了，但誰也不會有動力去嘗試新業(yè)務(wù)。未來將通過價值觀整合人、組織人。
有人問，當(dāng)人作為目的之后，怎么“集中力量辦大事”實現(xiàn)組織的目標(biāo)？我理解，首先要看組織的目標(biāo)是什么，組織是只有財務(wù)目標(biāo)，還是既有短期的財務(wù)目標(biāo)，同時也有更為遠(yuǎn)大的解決社會問題、實現(xiàn)某種使命的目標(biāo)。兩個目標(biāo)之間如何兼容并蓄，反過來構(gòu)建組織能力，這是要研究的問題。比如，海爾現(xiàn)在既有創(chuàng)新的小微，也有傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)。雖然目前銷售額和利潤額有下降，但從非線性成長的邏輯來看是沒有問題的。
比如，阿里巴巴現(xiàn)在的發(fā)展還僅僅是在延續(xù)電商的模式嗎？絕對不是這樣的，它現(xiàn)在其實面臨的最迫切的問題是怎么讓站在第二排、第三排的人涌現(xiàn)出來，配置資源給他們，讓他們?nèi)?chuàng)新、嘗試。阿里巴巴現(xiàn)在很多的收購行動，背后的邏輯就是發(fā)展新模式。
當(dāng)發(fā)展多種可能性成為目標(biāo)后，就完全不是原來那種依據(jù)組織結(jié)構(gòu)來安排人在其中的位置，而是依據(jù)人和人的價值創(chuàng)造來構(gòu)建結(jié)構(gòu)、配置資源，這就使得人與組織的關(guān)系發(fā)生了顛覆性的變化。
過去，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可以提出具體的、可實現(xiàn)的目標(biāo)，如要成為行業(yè)第一名，今年的銷售額要達(dá)到多少、利潤達(dá)到多少。這在市場相對固化、環(huán)境相對穩(wěn)定的情況下是可以這么規(guī)劃的，也可能依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)整合人、整合能力。
但現(xiàn)在的環(huán)境下，戰(zhàn)略規(guī)劃是不是還可以這么做？可能它只是一種方向或者是一種模式了，用這種模式能走到哪一步，會發(fā)生什么變化都說不好。那這時候只能先去整合一群價值觀相同的人，一起按照一個模式或一個方向性目標(biāo)，按照最大的成功概率去走。這個時侯，組織的目標(biāo)不再是一個戰(zhàn)略的績效目標(biāo)，而是一種價值追求，是通過大家對于一種共同價值的追求而整合在一起的。
這就是我們說價值觀管理會越來越成為管理核心的原因，未來將以價值觀管理塑造組織能力。但是其核心根源在于對人在組織中的定位和角色的根本變化。當(dāng)以此為基準(zhǔn)再來看組織面臨的問題時，視角和邏輯就都不一樣了。否則的話，以固有的傳統(tǒng)邏輯思考面對的新問題，可能真的是無解的。要認(rèn)識到，組織的邏輯變了！
所以今天我們再來看人力資源管理和組織能力建設(shè)的問題，要看到問題背后的邏輯變了，要用新的邏輯，即對人的認(rèn)識的新變化來看問題，不能再用舊邏輯來看新問題。從人事到人力資源再到人力資本的概念的發(fā)展，其背后是一脈相承的，就是對人的認(rèn)識的深化和演變。
價值：實現(xiàn)個人與組織目標(biāo)一致的內(nèi)在邏輯
人力資源的組織方式已經(jīng)在發(fā)生巨大變化。華為、海爾、騰訊、阿里這些公司這些年都在組織方面進(jìn)行變化，總的來說都在從過去的職能管理模式、三支柱管理模式走向平臺化支撐模式。我覺得這種嘗試是符合大勢的，方向一定是這樣的。
包括我們咨詢機(jī)構(gòu)現(xiàn)在給企業(yè)提供管理問題解決方案，也不再是模塊化的專業(yè)職能建設(shè)，更多的是以經(jīng)營為導(dǎo)向的組織變革推動。這種變革可能是組織結(jié)構(gòu)形式上的變革，也可能是人員管理模式上的變革。
一直是從兩條路徑來展開的，一個是從組織結(jié)構(gòu)本身發(fā)生變化開始，一個是人員發(fā)生變化開始。具體會表現(xiàn)為三個階段：行為變——過程變——文化變。行為變是具體的實施動作上的變化；過程變指流程發(fā)生變化；文化支撐和固化前兩個變化。
當(dāng)我們以組織變革的視角來解決企業(yè)管理問題時，就展現(xiàn)為一個系統(tǒng)性的變革過程，而不是單一職能的改變。
一、效率和目標(biāo)背后的問題：價值定位
組織的效能和個人的效率，組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)，在組織里面始終存在著二者統(tǒng)一的問題，但在不同時期，這種統(tǒng)一的內(nèi)在定義會發(fā)生變化。
比如在工業(yè)化時期，即德魯克研究管理的那個時期，這種統(tǒng)一是體現(xiàn)在效率上的——把人高效率地管理起來實現(xiàn)組織的高效率，包括人力資源的各項機(jī)制、職能建設(shè)都是為了高效率的問題。但是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，效率和效能統(tǒng)一的根本問題是組織需求和個人需要的定位發(fā)生了變化，以及由此帶來的新命題。這種變化究竟是什么呢？我認(rèn)為是價值定位的變化。
效率背后隱含的邏輯是價值。在工業(yè)化時期，這個價值就是高效率，而且組織的價值與人的價值是相互認(rèn)可的關(guān)系。工業(yè)化時期，組織的貢獻(xiàn)和人的貢獻(xiàn)，以及他們之間的關(guān)系，始終是圍繞著效率問題展開的——組織在一個連續(xù)發(fā)展的技術(shù)周期內(nèi)、相對穩(wěn)態(tài)的環(huán)境下如何高效率的運轉(zhuǎn)，驅(qū)動目標(biāo)的實現(xiàn)。這是所有管理假設(shè)的前提，那時候的組織效能，其實就是轉(zhuǎn)化為個人效率。
但是，后來，當(dāng)組織不是在一種穩(wěn)態(tài)狀態(tài)下運行的時候，個人價值的定位就不在于高效率的完成既定的任務(wù)，而在于怎么樣提供更有價值含量的工作。這種價值就是我們所談的在知識經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)時代，組織如何跟外界交互、連接，包括跟客戶面對面建立聯(lián)系、響應(yīng)客戶的需求等。
總之，“價值”被重新定位了。從個人和組織關(guān)系的角度來講，個人的價值絕對不是高效率的完成組織既定的目標(biāo)，而是如何高效率地創(chuàng)造出價值來。當(dāng)價值定位發(fā)生變化后，組織的效能和效率的關(guān)系也在發(fā)生變化。這個時候再談個人效率，并不止于個人高效率地運轉(zhuǎn)，而是個人如何高效地的捕捉到更多的外界交互機(jī)會和客戶需求等，帶來組織價值的不斷體現(xiàn)。
組織效能和個人效率的統(tǒng)一關(guān)系，最根本的還是取決于價值的重新定位所帶來的統(tǒng)一關(guān)系的變化。我看到一篇影評談到《芳華》這部電影時說，這部電影講的是一件一件的事情，這一件一件的事情本身沒有什么意義，但串在一起構(gòu)成一個有內(nèi)涵的故事就有了意義。
今天組織所追求的效能也是這個道理：如果只是追求一個一個個體的高效率是沒有意義的，因為人工智能會漸漸替換掉很多需要高效率的工作和崗位，但人工智能卻不能把這一個一個的“點效率”串接成一個有內(nèi)涵的故事。
所謂“有內(nèi)涵的故事”就是組織發(fā)揮的巨大功能，使個體的高效率變得有意義起來，這不是組織效能嗎？所以，今天解決組織效能命題的關(guān)鍵在于把握住效率和效能統(tǒng)一的內(nèi)涵變化。
這也解釋了為什么人力資源管理從過去的追求高效的職能建設(shè)轉(zhuǎn)向了組織的系統(tǒng)變革，因為要讓單點的效率變得有意義，讓它成為“有內(nèi)涵的故事”。因為單點的效率層層分解下來，雖然會對總目標(biāo)有貢獻(xiàn)，但是如果沒有一根“主線”串聯(lián)起單點效率和單點效率，它就很難創(chuàng)造出巨大的價值。而且未來，再高的單點效率也會被人工智能替代掉——人的身心局限，機(jī)器顯然都不會有。
二、如何實現(xiàn)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的平衡統(tǒng)一
怎么去面對組織目標(biāo)和個體目標(biāo)的統(tǒng)一，即組織價值和個體價值的一致性的問題，成了企業(yè)、人力資源管理者、咨詢師要思考的問題。帶著這個問題，我們?nèi)ビ^察企業(yè)的實踐，發(fā)現(xiàn)有兩種做法，或者說兩種思路。
第一種典型做法，通過組織的強（高超）領(lǐng)導(dǎo)力，化解問題，實現(xiàn)組織目標(biāo)和個體目標(biāo)的一致。比如華為的創(chuàng)新，其本質(zhì)是通過組織多年傳承、聚集而來的強領(lǐng)導(dǎo)力來化解組織目標(biāo)跟個人目標(biāo)不一致的各種問題。當(dāng)然，這里的領(lǐng)導(dǎo)力并不僅僅指任正非先生個人的領(lǐng)導(dǎo)力，而是指整個華為組織領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。
第二種典型做法，是使組織成為平臺，通過個體價值的實現(xiàn)進(jìn)而分享價值，保證組織的價值實現(xiàn)。比較典型的就是海爾提出來的“人是目的”�；谶@個假設(shè)，企業(yè)作為平臺，支撐個人的價值實現(xiàn)，平臺發(fā)揮了價值，就該去分享這個價值。
1、個體價值實現(xiàn)對組織的四種訴求
無論在組織內(nèi)還是在組織外，個體的價值實現(xiàn)，一定是通過客戶價值的實現(xiàn)來達(dá)成的。這一點在海爾也提得非常清楚，不需要劃分海爾內(nèi)部和外部的人，而是看重能夠有價值的人，能夠在平臺上創(chuàng)造價值的人。有價值生存，無價值不生存。那么個體價值怎么實現(xiàn)呢？通過客戶買單，也就是客戶價值實現(xiàn)來體現(xiàn)。
這種價值實現(xiàn)本質(zhì)上來說是一種交易關(guān)系，是個體與組織的一種交易關(guān)系。那回到本質(zhì)去看，符合什么條件才能產(chǎn)生交易？
一是機(jī)會。你得有機(jī)會交易，沒機(jī)會交易就談不上交易的實現(xiàn)。
二是能力。得有能力達(dá)成交易，你得滿足我的一種訴求，沒有這種能力，交易沒法實現(xiàn)。
三是效率。交易當(dāng)然越快越好，時間即是金錢。
四是信用。這也是最重要的，最被我們所忽視的。如果一個交易沒有信用前提，談什么交易？現(xiàn)在也不是以物易物的時代。交易要靠信用。
回到“交易”的本質(zhì)會發(fā)現(xiàn)，不能滿足機(jī)會、能力、效率和信用四個條件的個人訴求，個體和組織就達(dá)不成“互利共生”的關(guān)系。
關(guān)于信用的訴求，交易的本源就是信用。信用問題有多重要？現(xiàn)在很多人在朋友圈做微商，拿自己的信用做擔(dān)保，給不知道底細(xì)的產(chǎn)品做背書。朋友圈全是朋友，你用自己的信用做代價，掙幾萬或幾十萬，我覺得都不劃算，因為你付出的信用成本太高而獲得太少。在中國，信用的問題經(jīng)常被大家忽視，尤其是現(xiàn)在，社會有一種極度追求效率、追求便利而忽視信用風(fēng)險的氛圍，比如共享單車的亂停亂放或破壞，比如一些應(yīng)用軟件開設(shè)的“免密支付”等。
對組織而言，必須要能夠?qū)€體的信用做背書，雙方的互利共生關(guān)系才能更長久。組織還必須考慮如何保證自身的信用，同時給個體信用做保證。否則今天有人拿組織的信用做了損害組織長遠(yuǎn)利益的事情，明天拍屁股走人了，組織的信用就會受損，因為組織是用自身的信用在為個人做擔(dān)保。
順便說一下，區(qū)塊鏈技術(shù)橫空出世或許可解決共享的信用體系問題，信用社會已經(jīng)或者即將到來。
2、基于訴求，圍繞組織的三個目標(biāo)進(jìn)行變革
如上所言，個體的價值是通過滿足客戶價值，實現(xiàn)交易來獲得，而組織的價值是支撐個體價值實現(xiàn)，需要對個體的這四個訴求做出響應(yīng)。組織如何實現(xiàn)這個價值定位呢？解決方案就是組織變革。
組織變革必須是系統(tǒng)的，要圍繞著組織價值的新定位展開，圍繞機(jī)會訴求、能力訴求、效率訴求和信用訴求展開。而原先的組織變革更多是從職能角度考慮，基于戰(zhàn)略、運營、人力資源、企業(yè)文化等四個角度�，F(xiàn)在是基于四個訴求，在組織變革的變量中找到核心重點。
組織變革的核心重點是效益提升、管理改進(jìn)、競爭優(yōu)勢。
�、傩芴嵘和ㄟ^組織變革，提升組織的人力資源管理效能，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)打下堅實基礎(chǔ)；
�、跇I(yè)績管理雙豐收：通過組織變革，既實現(xiàn)組織管理改進(jìn)和提升，又實現(xiàn)組織經(jīng)營業(yè)績的大幅提高；
�、凼袌龅匚混柟蹋和ㄟ^組織變革，重塑和鞏固組織的市場地位。
這三個目標(biāo)會變成組織變革不同的工作方式和切入點，最后是殊途同歸——解決個體價值實現(xiàn)的四個訴求的問題。
那如何實現(xiàn)這三個目標(biāo)？在管理變量的整合上，華夏基石的組織變革模型是，首先抽選出“組織”和“人員”兩大變量，成功的組織變革必須從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手，才能保證方案的成功實施。組織和人員兩個變量構(gòu)成一個最基本的組織變革的模型。
組織結(jié)構(gòu)層面包含：愿景驅(qū)動/目標(biāo)；新結(jié)構(gòu)/新流程；新管理體系。
人員層面包含：新知識；新態(tài)度；新行為。
組織變革成功的要點在于必須在這兩個層面、六個方面都采取措施。當(dāng)然在具體的變革路徑方面，我們也有一套模型幫助企業(yè)完成組織變革的整個過程。
組織文化：從價值觀入手建設(shè)集體奮斗的組織環(huán)境
一、組織文化是一個企業(yè)做事的方法，而價值觀是組織文化的核心
組織環(huán)境對員工的工作行為有著重要的影響，而管理組織環(huán)境的有效途徑之一就是培養(yǎng)與引導(dǎo)員工在個人價值觀與組織價值觀之間建立聯(lián)系，通過文化氛圍和價值導(dǎo)向在組織與員工之間建立和諧的關(guān)系，讓員工在為組織績效做出貢獻(xiàn)的同時實現(xiàn)個人價值。
雖然“組織文化”在最近幾年才被頻繁提及，但管理學(xué)家和社會學(xué)家們對這個領(lǐng)域的關(guān)注可以追溯到20世紀(jì)40年代。他們在研究與實踐中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的組織模型大多強調(diào)結(jié)構(gòu)、工作、技術(shù)和人才，但它們并不能很好的解釋組織目標(biāo)與績效表現(xiàn)、戰(zhàn)略決策與執(zhí)行結(jié)果之間的差距；文化作為一個對組織績效有潛在影響的重要因素，長久以來一直被忽略。
關(guān)于組織文化的定義，有許多不同的說法，Kilmann認(rèn)為，組織文化是使組織成員聯(lián)結(jié)在一起的企業(yè)共同的價值觀、意識形態(tài)、信念、假設(shè)、期望、態(tài)度與行為規(guī)范；Uttal認(rèn)為，組織文化是一個共享的價值觀與信念體系，它與組織結(jié)構(gòu)、組織成員和控制體系一同規(guī)定了企業(yè)的行為規(guī)范；Deshpande與Wesbter將組織文化定義為幫助個體了解組織功能和行為規(guī)范的共同的價值觀與信念的模式。
盡管這些定義的具體內(nèi)容各不相同，但都具備一個共同點，組織文化是一個企業(yè)做事的方法，而價值觀是組織文化的核心。組織的價值觀是企業(yè)管理者和所有員工共同追求的理想，它定義了組織的目標(biāo)和為實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該遵循的行為規(guī)范，是構(gòu)成企業(yè)文化最重要的部分。
組織文化領(lǐng)域的開創(chuàng)者埃德加-沙因曾經(jīng)提出了一個著名的理論模型，可以解釋許多企業(yè)管理失敗的原因。沙因?qū)⒔M織文化分為了由淺至深三個層級。
最表層的文化被稱為“表象”，指的是組織中可聽、可見的行為模式，例如組織結(jié)構(gòu)、流程等；中間層為“價值觀”，指的是更深層次的組織意識；最底層為“基本假設(shè)”，指的是與外部環(huán)境緊密相關(guān)的無意識的信念、思維習(xí)慣、人性等，它是價值觀與表象的根源。
沙因認(rèn)為，隨著層次的不斷加深，其對組織表現(xiàn)出的行為和行為結(jié)果的影響就越深遠(yuǎn)，改變的難度也就越大。當(dāng)企業(yè)在遇到行為或績效問題時，首先想到的就是從現(xiàn)有的流程、制度或管理機(jī)制上找原因，但這種方法往往“治標(biāo)不治本”。
監(jiān)督和改善“表象”層面的管理活動或許能夠在短期內(nèi)看到成效，但企業(yè)很快就會發(fā)現(xiàn)，員工的行為和績效表現(xiàn)會隨著時間的推移回到改善以前的樣子，甚至出現(xiàn)新的問題。因此，對組織內(nèi)不良行為的矯正必須觸及“表象”以下的深層次因素。
根據(jù)沙因的模型，“基本假設(shè)”是一切組織行為的根源，從理論上講，對它進(jìn)行改造才是“既治標(biāo)又治本”的方法，但是企業(yè)在實踐中還必須考慮管理成本。“基本假設(shè)”是一定時期內(nèi)社會文化、風(fēng)俗習(xí)慣、道德倫理和人性的產(chǎn)物，受到某個企業(yè)或個人影響的可能性很小，因此改造的難度非常大，管理性價比不高。
只有位于模型中層的“價值觀”，才能從相對根本性的層面解決問題，在改造難度適中的情況下能夠滿足企業(yè)管理成本的要求，因此是環(huán)境管理的理想切入點。
二、價值觀管理對個人與組織績效改進(jìn)的積極影響
價值觀的管理與評價不僅有助于企業(yè)進(jìn)行自我檢查和自我反思，而且能夠?qū)€人與組織績效的改進(jìn)提升產(chǎn)生積極影響。
首先，它是企業(yè)自檢的有效工具。
從組織層面的角度，價值觀管理讓企業(yè)能夠看清組織是否“知行合一”，即“表象”與“價值觀”是否保持一致。有的企業(yè)認(rèn)為客戶對產(chǎn)品不滿意的原因是銷售人員能力水平不足，雖然加強了相關(guān)的培訓(xùn)，依然沒有讓業(yè)績好起來。
通過對價值觀的梳理發(fā)現(xiàn)，企業(yè)倡導(dǎo)“以客戶為中心”，但在工作流程中既沒有對消費者需求的調(diào)研，也不提供完善的售后跟蹤服務(wù)，導(dǎo)致銷售人員根本不了解用戶習(xí)慣，也無法滿足消費者提出的要求，這就是典型的“知行不合一”，價值觀無法通過具體的工作流程發(fā)揮應(yīng)有的作用，只能淪為一句掛在墻上的口號。
由此可見，銷售人員的素質(zhì)水平可能并不是問題產(chǎn)生的根源，此時對價值觀和工作流程的梳理有助于企業(yè)準(zhǔn)確定位根本性問題。
從個人層面來說，定期進(jìn)行員工的價值觀評價能夠幫助企業(yè)辨別個體行為是否符合組織要求。因為組織行為是通過個體行為體現(xiàn)的，如果個體表現(xiàn)出違背組織價值觀的行為，那也將阻礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)。對員工價值觀進(jìn)行評價，考察個人與組織價值觀的匹配程度，能夠讓企業(yè)了解員工的工作行為是否偏離了組織的預(yù)期，從而為行為矯正提供有針對性的信息。
其次，價值觀管理是改善個人與組織績效表現(xiàn)的工具。
一個企業(yè)的戰(zhàn)略決策、組織形態(tài)、管理體系、規(guī)章制度都是圍繞著實現(xiàn)組織目標(biāo)展開的，文化價值觀作為組織目標(biāo)的指導(dǎo)方向，是企業(yè)管理中的核心環(huán)節(jié)。雖然企業(yè)的軟實力無法直接做出物質(zhì)上的貢獻(xiàn)，但幾乎所有的管理活動和工作行為都受到它的牽引和影響。許多研究都致力于挖掘文化價值觀對組織和個人績效的影響。
例如，丹尼斯在他的關(guān)于文化與績效的研究中發(fā)現(xiàn)，鼓勵員工積極參與組織活動的企業(yè)更有可能取得令人滿意的業(yè)績表現(xiàn)；再如，Kotter與Heskett對207個企業(yè)進(jìn)行了為期5年的研究，發(fā)現(xiàn)那些在價值觀中倡導(dǎo)適應(yīng)外部環(huán)境、接納變革的企業(yè)更有可能取得長期性的突出業(yè)績。
從內(nèi)在機(jī)制上說，價值觀主要通過改變個體的行為模式，從而對績效結(jié)果產(chǎn)生影響。沙因的理論模型表明，價值觀是行為的深層動機(jī)和來源，它為員工制定了一套有助于實現(xiàn)整體目標(biāo)的行為規(guī)范。
當(dāng)員工認(rèn)同并接納這套行為規(guī)范時便產(chǎn)生了“想要這樣做”的內(nèi)在動機(jī)，也就更有可能在實際工作中表現(xiàn)出符合組織要求的行為，這些行為最終將帶來有益于個人和組織績效的結(jié)果。
雖然企業(yè)對績效與能力的管理已日趨成熟，但在環(huán)境管理方面尚處于起步階段，需要被投入更多的關(guān)注。價值觀作為組織文化的重要組成部分，是企業(yè)進(jìn)行環(huán)境管理的最佳切入點，通過價值觀的管理與評價，不僅有助于企業(yè)加深對內(nèi)部組織環(huán)境的了解，而且對組織與個人績效的改善具有積極的意義。
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