人：組織要圍繞人來(lái)定義能力、創(chuàng)造價(jià)值
不管是組織形態(tài)，還是其衍生出來(lái)的命題，如組織變革、人力資源管理變革等問(wèn)題，都是在發(fā)展過(guò)程中逐漸演變的。當(dāng)然，這種演變并不是說(shuō)今天的一定比過(guò)去更高級(jí)，不是這個(gè)概念。企業(yè)管理的這種演變我理解為是與時(shí)代的相適應(yīng)性。
而時(shí)代是一個(gè)“時(shí)點(diǎn)”的概念，在這個(gè)時(shí)點(diǎn)所發(fā)生的一切并不一定都是更高級(jí)的階段，比如今天的環(huán)境就比過(guò)去的環(huán)境好嗎？今天出現(xiàn)的各種病癥都比過(guò)去高級(jí)嗎？并不是這樣的。
從這個(gè)角度上來(lái)講，今天我們探討組織的問(wèn)題、人力資源管理的問(wèn)題，其實(shí)并不是割裂和過(guò)去的聯(lián)系，要重構(gòu)一個(gè)更高級(jí)別的體系，而是要去研究，一個(gè)適合現(xiàn)在時(shí)點(diǎn)的人力資源管理狀態(tài)究竟是什么？我認(rèn)為這里面有一個(gè)貫穿過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)的主線。如果我們抓住這個(gè)主線，可能就能更清晰地看到它的演變脈絡(luò)，以及它和企業(yè)經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系。
時(shí)代演進(jìn)中的主線是人在組織中的定位和角色的不斷變化。這種變化是不斷適應(yīng)客觀時(shí)代背景的表現(xiàn)和結(jié)果，也是驅(qū)動(dòng)組織人力資源管理不斷變革的主要原因。
一、“人是目的”論重塑了人在組織中的定位
工業(yè)化初期，整個(gè)時(shí)代的主題應(yīng)該就是“機(jī)械化”，這時(shí)我們談組織中的人，更多地是把人身上所蘊(yùn)含的人性化、個(gè)性化的要素拋開了，簡(jiǎn)單地抽象為一種“力”的提供者，是勞動(dòng)力。組織以其提供的體力和勞力為基礎(chǔ)來(lái)核算付出和收益。
隨著時(shí)代變遷和工業(yè)化的發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不斷形成、行為科學(xué)等管理理論的成熟等，對(duì)人的認(rèn)識(shí)也進(jìn)一步深化。人們發(fā)現(xiàn)，人除了抽象成“力”之外，更會(huì)受到很多因素的作用而產(chǎn)生不同的價(jià)值，這個(gè)時(shí)候?qū)θ说恼J(rèn)識(shí)就深入了，開始關(guān)注作為個(gè)體的人，而不僅僅是將人視為抽象的“力”的輸出。
同樣的崗位由于崗位任職者個(gè)體的差異會(huì)產(chǎn)生差異化的價(jià)值，這個(gè)階段人崗匹配的概念就產(chǎn)生了。人崗匹配的概念是讓合適的人到合適的崗位上去。但是，前提是人依附于事情本身，即在什么崗位上拿什么錢，以崗定人、以崗定薪，這就是當(dāng)時(shí)人力資源管理的核心。
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，創(chuàng)新成為這個(gè)時(shí)代的主題，人作為知識(shí)主體，以其所具有的知識(shí)資本可以和資本平起平坐了，人在組織的權(quán)重越來(lái)越大，有的時(shí)候甚至反過(guò)來(lái)，資本開始追逐人力資本了。這時(shí)侯，人在組織中的獨(dú)特性和作用就空前凸顯了。
雖然康德很早就提出過(guò)“人就是人，而不是達(dá)到任何目的的工具”的“人是目的”論，但是從企業(yè)組織出現(xiàn)至今，這一理論并沒(méi)有被踐行，甚至于被遺忘。海爾張瑞敏卻鮮明地喊出“人是目的而不是工具”的口號(hào)，并把它作為海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理變革的理論基礎(chǔ)。
我認(rèn)為明確地提出來(lái)“人是目的”并將之應(yīng)用于管理實(shí)際中，本身就是一個(gè)巨大的突破。這個(gè)提法再一次厘清了在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上組織中的人和組織之間的關(guān)系，人不再是為實(shí)現(xiàn)目的的一種工具，不是依附于事情才存在的。人本身就是目的，是個(gè)性化的獨(dú)立的存在。以人為目的，就是要從人的角度考慮和組織之間如何互動(dòng)。
雖然目前緣于種種顧慮，企業(yè)還沒(méi)有形成一致的、明確的“人是目的”論。但無(wú)論如何，這種回到人本身來(lái)定位人在組織中的角色、人與組織的關(guān)系，會(huì)使得整個(gè)人力資源管理體系發(fā)生翻天覆地的變化，就像當(dāng)年從簡(jiǎn)單的勞動(dòng)投入來(lái)評(píng)價(jià)人轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀说哪芰?lái)評(píng)價(jià)人一樣，在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上，人和組織關(guān)系的變化將是大勢(shì)所趨，這是我的判斷。
二、組織將圍繞人來(lái)定義能力、創(chuàng)造價(jià)值
從組織能力建設(shè)來(lái)說(shuō)同樣會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，過(guò)去進(jìn)行組織能力建設(shè)是通過(guò)一種結(jié)構(gòu)化的設(shè)計(jì)讓人在其中發(fā)揮作用。結(jié)構(gòu)是主要的，有了結(jié)構(gòu)以后再來(lái)看看怎么把人安插在其中，圍繞任務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)最高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)，人的角色是由組織結(jié)構(gòu)決定的。而當(dāng)人成為目的之后，人不再是由結(jié)構(gòu)和事情決定，而是基于人本身價(jià)值的發(fā)揮來(lái)構(gòu)建結(jié)構(gòu)、驅(qū)動(dòng)組織和組織業(yè)務(wù)的發(fā)展。
當(dāng)然，很多人目前并不認(rèn)可這個(gè)觀點(diǎn)，認(rèn)為人還是依附于組織的，我認(rèn)為這是看問(wèn)題的角度不同所致。從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，大多數(shù)的情況的確是人依附于組織，但如果基于未來(lái)、用發(fā)展的眼光看可能就會(huì)有不一樣的判斷。
我最近也一直在通過(guò)各種渠道跟蹤和研究海爾的管理實(shí)踐。海爾在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)背景下進(jìn)行的管理變革創(chuàng)新，尤其是海爾所提出的“人單合一”、基于雙價(jià)值循環(huán)的人力資本增值管理模式等管理創(chuàng)新與嘗試，已經(jīng)打破了傳統(tǒng)的組織概念，完全是在試圖構(gòu)建一個(gè)開放的平臺(tái)系統(tǒng)，這個(gè)時(shí)侯真的很難說(shuō)是人依附于組織才有價(jià)值，還是組織依附于人創(chuàng)造價(jià)值。
當(dāng)然，人來(lái)驅(qū)動(dòng)組織在現(xiàn)實(shí)中還有很多制約條件。比如，海爾現(xiàn)在之所以能做這么大膽的變革，與其股權(quán)結(jié)構(gòu)等都是有關(guān)系的，如果它是一個(gè)完全意義上的大股東控制的股份制公司，這樣變革可能會(huì)令股東覺(jué)得沒(méi)有安全感或者因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)利益受損而阻止。
舉個(gè)例子，很簡(jiǎn)單，海爾作為一個(gè)家電企業(yè)，當(dāng)把目標(biāo)定為做世界最大的家電企業(yè)時(shí)，目標(biāo)是清晰的，收益和風(fēng)險(xiǎn)都是可控的；可要把人作為目的，把人的發(fā)展作為目的之后，企業(yè)的未來(lái)有各種各樣的可能性時(shí)，股東很有可能就會(huì)因?yàn)橛X(jué)得無(wú)法掌握而阻止變革。
但從未來(lái)的角度來(lái)看，企業(yè)的演進(jìn)一定不會(huì)像工業(yè)文明時(shí)期的單一線性的軌跡，而更多需要非線性的創(chuàng)新，需要有各種可能性。企業(yè)要做的是怎么培育和發(fā)掘這些可能性，并使之在組織平臺(tái)上有進(jìn)一步的發(fā)育和延展，并且組織能夠促使其與更多的社會(huì)資源對(duì)接。
這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)組織能力確實(shí)需要重新定義了——過(guò)去組織能力定義是基于結(jié)構(gòu)化的設(shè)計(jì)來(lái)保證效率，現(xiàn)在的組織能力是保證這些有創(chuàng)意的人能有資源去把創(chuàng)意變成一項(xiàng)業(yè)務(wù)，要讓創(chuàng)新種子能在組織平臺(tái)上發(fā)育、長(zhǎng)大，最終能夠創(chuàng)造價(jià)值。組織需要的能力是怎么能服務(wù)于人、服務(wù)于價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的能力，以及組織內(nèi)部的價(jià)值導(dǎo)向塑造能力，如是否有鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制和文化等。
如果一個(gè)組織內(nèi)部?jī)H僅是以利潤(rùn)貢獻(xiàn)或者財(cái)務(wù)收益等指標(biāo)來(lái)作為導(dǎo)向的話，可能就不具備創(chuàng)新創(chuàng)意的基礎(chǔ)。沒(méi)人會(huì)去做創(chuàng)新研發(fā)，因?yàn)閯?chuàng)新有時(shí)候不帶來(lái)直接收益，甚至可能產(chǎn)生不了價(jià)值。但如果一個(gè)組織不僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)也關(guān)注個(gè)人的成就動(dòng)機(jī)，關(guān)注個(gè)人對(duì)創(chuàng)新機(jī)會(huì)的捕捉，對(duì)于非財(cái)務(wù)性的收益價(jià)值也給予高度認(rèn)可并允許試錯(cuò)，那這個(gè)組織內(nèi)就會(huì)形成鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織氛圍。這涉及組織內(nèi)部的評(píng)價(jià)、績(jī)效、薪酬認(rèn)可等。
如果目標(biāo)導(dǎo)向就是能賺到錢就好，那現(xiàn)成的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品是最容易賺錢的，雖然誰(shuí)都知道會(huì)越來(lái)越難賺錢了，但誰(shuí)也不會(huì)有動(dòng)力去嘗試新業(yè)務(wù)。未來(lái)將通過(guò)價(jià)值觀整合人、組織人。
有人問(wèn)，當(dāng)人作為目的之后，怎么“集中力量辦大事”實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)？我理解，首先要看組織的目標(biāo)是什么，組織是只有財(cái)務(wù)目標(biāo)，還是既有短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)也有更為遠(yuǎn)大的解決社會(huì)問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)某種使命的目標(biāo)。兩個(gè)目標(biāo)之間如何兼容并蓄，反過(guò)來(lái)構(gòu)建組織能力，這是要研究的問(wèn)題。比如，海爾現(xiàn)在既有創(chuàng)新的小微，也有傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)。雖然目前銷售額和利潤(rùn)額有下降，但從非線性成長(zhǎng)的邏輯來(lái)看是沒(méi)有問(wèn)題的。
比如，阿里巴巴現(xiàn)在的發(fā)展還僅僅是在延續(xù)電商的模式嗎？絕對(duì)不是這樣的，它現(xiàn)在其實(shí)面臨的最迫切的問(wèn)題是怎么讓站在第二排、第三排的人涌現(xiàn)出來(lái)，配置資源給他們，讓他們?nèi)?chuàng)新、嘗試。阿里巴巴現(xiàn)在很多的收購(gòu)行動(dòng)，背后的邏輯就是發(fā)展新模式。
當(dāng)發(fā)展多種可能性成為目標(biāo)后，就完全不是原來(lái)那種依據(jù)組織結(jié)構(gòu)來(lái)安排人在其中的位置，而是依據(jù)人和人的價(jià)值創(chuàng)造來(lái)構(gòu)建結(jié)構(gòu)、配置資源，這就使得人與組織的關(guān)系發(fā)生了顛覆性的變化。
過(guò)去，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可以提出具體的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，如要成為行業(yè)第一名，今年的銷售額要達(dá)到多少、利潤(rùn)達(dá)到多少。這在市場(chǎng)相對(duì)固化、環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的情況下是可以這么規(guī)劃的，也可能依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)整合人、整合能力。
但現(xiàn)在的環(huán)境下，戰(zhàn)略規(guī)劃是不是還可以這么做？可能它只是一種方向或者是一種模式了，用這種模式能走到哪一步，會(huì)發(fā)生什么變化都說(shuō)不好。那這時(shí)候只能先去整合一群價(jià)值觀相同的人，一起按照一個(gè)模式或一個(gè)方向性目標(biāo)，按照最大的成功概率去走。這個(gè)時(shí)侯，組織的目標(biāo)不再是一個(gè)戰(zhàn)略的績(jī)效目標(biāo)，而是一種價(jià)值追求，是通過(guò)大家對(duì)于一種共同價(jià)值的追求而整合在一起的。
這就是我們說(shuō)價(jià)值觀管理會(huì)越來(lái)越成為管理核心的原因，未來(lái)將以價(jià)值觀管理塑造組織能力。但是其核心根源在于對(duì)人在組織中的定位和角色的根本變化。當(dāng)以此為基準(zhǔn)再來(lái)看組織面臨的問(wèn)題時(shí)，視角和邏輯就都不一樣了。否則的話，以固有的傳統(tǒng)邏輯思考面對(duì)的新問(wèn)題，可能真的是無(wú)解的。要認(rèn)識(shí)到，組織的邏輯變了！
所以今天我們?cè)賮?lái)看人力資源管理和組織能力建設(shè)的問(wèn)題，要看到問(wèn)題背后的邏輯變了，要用新的邏輯，即對(duì)人的認(rèn)識(shí)的新變化來(lái)看問(wèn)題，不能再用舊邏輯來(lái)看新問(wèn)題。從人事到人力資源再到人力資本的概念的發(fā)展，其背后是一脈相承的，就是對(duì)人的認(rèn)識(shí)的深化和演變。
價(jià)值：實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織目標(biāo)一致的內(nèi)在邏輯
人力資源的組織方式已經(jīng)在發(fā)生巨大變化。華為、海爾、騰訊、阿里這些公司這些年都在組織方面進(jìn)行變化，總的來(lái)說(shuō)都在從過(guò)去的職能管理模式、三支柱管理模式走向平臺(tái)化支撐模式。我覺(jué)得這種嘗試是符合大勢(shì)的，方向一定是這樣的。
包括我們咨詢機(jī)構(gòu)現(xiàn)在給企業(yè)提供管理問(wèn)題解決方案，也不再是模塊化的專業(yè)職能建設(shè)，更多的是以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向的組織變革推動(dòng)。這種變革可能是組織結(jié)構(gòu)形式上的變革，也可能是人員管理模式上的變革。
一直是從兩條路徑來(lái)展開的，一個(gè)是從組織結(jié)構(gòu)本身發(fā)生變化開始，一個(gè)是人員發(fā)生變化開始。具體會(huì)表現(xiàn)為三個(gè)階段：行為變——過(guò)程變——文化變。行為變是具體的實(shí)施動(dòng)作上的變化；過(guò)程變指流程發(fā)生變化；文化支撐和固化前兩個(gè)變化。
當(dāng)我們以組織變革的視角來(lái)解決企業(yè)管理問(wèn)題時(shí)，就展現(xiàn)為一個(gè)系統(tǒng)性的變革過(guò)程，而不是單一職能的改變。
一、效率和目標(biāo)背后的問(wèn)題：價(jià)值定位
組織的效能和個(gè)人的效率，組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)，在組織里面始終存在著二者統(tǒng)一的問(wèn)題，但在不同時(shí)期，這種統(tǒng)一的內(nèi)在定義會(huì)發(fā)生變化。
比如在工業(yè)化時(shí)期，即德魯克研究管理的那個(gè)時(shí)期，這種統(tǒng)一是體現(xiàn)在效率上的——把人高效率地管理起來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的高效率，包括人力資源的各項(xiàng)機(jī)制、職能建設(shè)都是為了高效率的問(wèn)題。但是，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，效率和效能統(tǒng)一的根本問(wèn)題是組織需求和個(gè)人需要的定位發(fā)生了變化，以及由此帶來(lái)的新命題。這種變化究竟是什么呢？我認(rèn)為是價(jià)值定位的變化。
效率背后隱含的邏輯是價(jià)值。在工業(yè)化時(shí)期，這個(gè)價(jià)值就是高效率，而且組織的價(jià)值與人的價(jià)值是相互認(rèn)可的關(guān)系。工業(yè)化時(shí)期，組織的貢獻(xiàn)和人的貢獻(xiàn)，以及他們之間的關(guān)系，始終是圍繞著效率問(wèn)題展開的——組織在一個(gè)連續(xù)發(fā)展的技術(shù)周期內(nèi)、相對(duì)穩(wěn)態(tài)的環(huán)境下如何高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)，驅(qū)動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這是所有管理假設(shè)的前提，那時(shí)候的組織效能，其實(shí)就是轉(zhuǎn)化為個(gè)人效率。
但是，后來(lái)，當(dāng)組織不是在一種穩(wěn)態(tài)狀態(tài)下運(yùn)行的時(shí)候，個(gè)人價(jià)值的定位就不在于高效率的完成既定的任務(wù)，而在于怎么樣提供更有價(jià)值含量的工作。這種價(jià)值就是我們所談的在知識(shí)經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織如何跟外界交互、連接，包括跟客戶面對(duì)面建立聯(lián)系、響應(yīng)客戶的需求等。
總之，“價(jià)值”被重新定位了。從個(gè)人和組織關(guān)系的角度來(lái)講，個(gè)人的價(jià)值絕對(duì)不是高效率的完成組織既定的目標(biāo)，而是如何高效率地創(chuàng)造出價(jià)值來(lái)。當(dāng)價(jià)值定位發(fā)生變化后，組織的效能和效率的關(guān)系也在發(fā)生變化。這個(gè)時(shí)候再談個(gè)人效率，并不止于個(gè)人高效率地運(yùn)轉(zhuǎn)，而是個(gè)人如何高效地的捕捉到更多的外界交互機(jī)會(huì)和客戶需求等，帶來(lái)組織價(jià)值的不斷體現(xiàn)。
組織效能和個(gè)人效率的統(tǒng)一關(guān)系，最根本的還是取決于價(jià)值的重新定位所帶來(lái)的統(tǒng)一關(guān)系的變化。我看到一篇影評(píng)談到《芳華》這部電影時(shí)說(shuō)，這部電影講的是一件一件的事情，這一件一件的事情本身沒(méi)有什么意義，但串在一起構(gòu)成一個(gè)有內(nèi)涵的故事就有了意義。
今天組織所追求的效能也是這個(gè)道理：如果只是追求一個(gè)一個(gè)個(gè)體的高效率是沒(méi)有意義的，因?yàn)槿斯ぶ悄軙?huì)漸漸替換掉很多需要高效率的工作和崗位，但人工智能卻不能把這一個(gè)一個(gè)的“點(diǎn)效率”串接成一個(gè)有內(nèi)涵的故事。
所謂“有內(nèi)涵的故事”就是組織發(fā)揮的巨大功能，使個(gè)體的高效率變得有意義起來(lái)，這不是組織效能嗎？所以，今天解決組織效能命題的關(guān)鍵在于把握住效率和效能統(tǒng)一的內(nèi)涵變化。
這也解釋了為什么人力資源管理從過(guò)去的追求高效的職能建設(shè)轉(zhuǎn)向了組織的系統(tǒng)變革，因?yàn)橐寙吸c(diǎn)的效率變得有意義，讓它成為“有內(nèi)涵的故事”。因?yàn)閱吸c(diǎn)的效率層層分解下來(lái)，雖然會(huì)對(duì)總目標(biāo)有貢獻(xiàn)，但是如果沒(méi)有一根“主線”串聯(lián)起單點(diǎn)效率和單點(diǎn)效率，它就很難創(chuàng)造出巨大的價(jià)值。而且未來(lái)，再高的單點(diǎn)效率也會(huì)被人工智能替代掉——人的身心局限，機(jī)器顯然都不會(huì)有。
二、如何實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的平衡統(tǒng)一
怎么去面對(duì)組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)的統(tǒng)一，即組織價(jià)值和個(gè)體價(jià)值的一致性的問(wèn)題，成了企業(yè)、人力資源管理者、咨詢師要思考的問(wèn)題。帶著這個(gè)問(wèn)題，我們?nèi)ビ^察企業(yè)的實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)有兩種做法，或者說(shuō)兩種思路。
第一種典型做法，通過(guò)組織的強(qiáng)（高超）領(lǐng)導(dǎo)力，化解問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)的一致。比如華為的創(chuàng)新，其本質(zhì)是通過(guò)組織多年傳承、聚集而來(lái)的強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)化解組織目標(biāo)跟個(gè)人目標(biāo)不一致的各種問(wèn)題。當(dāng)然，這里的領(lǐng)導(dǎo)力并不僅僅指任正非先生個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，而是指整個(gè)華為組織領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。
第二種典型做法，是使組織成為平臺(tái)，通過(guò)個(gè)體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)進(jìn)而分享價(jià)值，保證組織的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。比較典型的就是海爾提出來(lái)的“人是目的”。基于這個(gè)假設(shè)，企業(yè)作為平臺(tái)，支撐個(gè)人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，平臺(tái)發(fā)揮了價(jià)值，就該去分享這個(gè)價(jià)值。
1、個(gè)體價(jià)值實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的四種訴求
無(wú)論在組織內(nèi)還是在組織外，個(gè)體的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，一定是通過(guò)客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)來(lái)達(dá)成的。這一點(diǎn)在海爾也提得非常清楚，不需要?jiǎng)澐趾 杻?nèi)部和外部的人，而是看重能夠有價(jià)值的人，能夠在平臺(tái)上創(chuàng)造價(jià)值的人。有價(jià)值生存，無(wú)價(jià)值不生存。那么個(gè)體價(jià)值怎么實(shí)現(xiàn)呢？通過(guò)客戶買單，也就是客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)來(lái)體現(xiàn)。
這種價(jià)值實(shí)現(xiàn)本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一種交易關(guān)系，是個(gè)體與組織的一種交易關(guān)系。那回到本質(zhì)去看，符合什么條件才能產(chǎn)生交易？
一是機(jī)會(huì)。你得有機(jī)會(huì)交易，沒(méi)機(jī)會(huì)交易就談不上交易的實(shí)現(xiàn)。
二是能力。得有能力達(dá)成交易，你得滿足我的一種訴求，沒(méi)有這種能力，交易沒(méi)法實(shí)現(xiàn)。
三是效率。交易當(dāng)然越快越好，時(shí)間即是金錢。
四是信用。這也是最重要的，最被我們所忽視的。如果一個(gè)交易沒(méi)有信用前提，談什么交易？現(xiàn)在也不是以物易物的時(shí)代。交易要靠信用。
回到“交易”的本質(zhì)會(huì)發(fā)現(xiàn)，不能滿足機(jī)會(huì)、能力、效率和信用四個(gè)條件的個(gè)人訴求，個(gè)體和組織就達(dá)不成“互利共生”的關(guān)系。
關(guān)于信用的訴求，交易的本源就是信用。信用問(wèn)題有多重要？現(xiàn)在很多人在朋友圈做微商，拿自己的信用做擔(dān)保，給不知道底細(xì)的產(chǎn)品做背書。朋友圈全是朋友，你用自己的信用做代價(jià)，掙幾萬(wàn)或幾十萬(wàn)，我覺(jué)得都不劃算，因?yàn)槟愀冻龅男庞贸杀咎叨@得太少。在中國(guó)，信用的問(wèn)題經(jīng)常被大家忽視，尤其是現(xiàn)在，社會(huì)有一種極度追求效率、追求便利而忽視信用風(fēng)險(xiǎn)的氛圍，比如共享單車的亂停亂放或破壞，比如一些應(yīng)用軟件開設(shè)的“免密支付”等。
對(duì)組織而言，必須要能夠?qū)€(gè)體的信用做背書，雙方的互利共生關(guān)系才能更長(zhǎng)久。組織還必須考慮如何保證自身的信用，同時(shí)給個(gè)體信用做保證。否則今天有人拿組織的信用做了損害組織長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的事情，明天拍屁股走人了，組織的信用就會(huì)受損，因?yàn)榻M織是用自身的信用在為個(gè)人做擔(dān)保。
順便說(shuō)一下，區(qū)塊鏈技術(shù)橫空出世或許可解決共享的信用體系問(wèn)題，信用社會(huì)已經(jīng)或者即將到來(lái)。
2、基于訴求，圍繞組織的三個(gè)目標(biāo)進(jìn)行變革
如上所言，個(gè)體的價(jià)值是通過(guò)滿足客戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)交易來(lái)獲得，而組織的價(jià)值是支撐個(gè)體價(jià)值實(shí)現(xiàn)，需要對(duì)個(gè)體的這四個(gè)訴求做出響應(yīng)。組織如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值定位呢？解決方案就是組織變革。
組織變革必須是系統(tǒng)的，要圍繞著組織價(jià)值的新定位展開，圍繞機(jī)會(huì)訴求、能力訴求、效率訴求和信用訴求展開。而原先的組織變革更多是從職能角度考慮，基于戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、人力資源、企業(yè)文化等四個(gè)角度�，F(xiàn)在是基于四個(gè)訴求，在組織變革的變量中找到核心重點(diǎn)。
組織變革的核心重點(diǎn)是效益提升、管理改進(jìn)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
①效能提升：通過(guò)組織變革，提升組織的人力資源管理效能，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；
�、跇I(yè)績(jī)管理雙豐收：通過(guò)組織變革，既實(shí)現(xiàn)組織管理改進(jìn)和提升，又實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的大幅提高；
�、凼袌�(chǎng)地位鞏固：通過(guò)組織變革，重塑和鞏固組織的市場(chǎng)地位。
這三個(gè)目標(biāo)會(huì)變成組織變革不同的工作方式和切入點(diǎn)，最后是殊途同歸——解決個(gè)體價(jià)值實(shí)現(xiàn)的四個(gè)訴求的問(wèn)題。
那如何實(shí)現(xiàn)這三個(gè)目標(biāo)？在管理變量的整合上，華夏基石的組織變革模型是，首先抽選出“組織”和“人員”兩大變量，成功的組織變革必須從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手，才能保證方案的成功實(shí)施。組織和人員兩個(gè)變量構(gòu)成一個(gè)最基本的組織變革的模型。
組織結(jié)構(gòu)層面包含：愿景驅(qū)動(dòng)/目標(biāo)；新結(jié)構(gòu)/新流程；新管理體系。
人員層面包含：新知識(shí)；新態(tài)度；新行為。
組織變革成功的要點(diǎn)在于必須在這兩個(gè)層面、六個(gè)方面都采取措施。當(dāng)然在具體的變革路徑方面，我們也有一套模型幫助企業(yè)完成組織變革的整個(gè)過(guò)程。
組織文化：從價(jià)值觀入手建設(shè)集體奮斗的組織環(huán)境
一、組織文化是一個(gè)企業(yè)做事的方法，而價(jià)值觀是組織文化的核心
組織環(huán)境對(duì)員工的工作行為有著重要的影響，而管理組織環(huán)境的有效途徑之一就是培養(yǎng)與引導(dǎo)員工在個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀之間建立聯(lián)系，通過(guò)文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向在組織與員工之間建立和諧的關(guān)系，讓員工在為組織績(jī)效做出貢獻(xiàn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。
雖然“組織文化”在最近幾年才被頻繁提及，但管理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家們對(duì)這個(gè)領(lǐng)域的關(guān)注可以追溯到20世紀(jì)40年代。他們?cè)谘芯颗c實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的組織模型大多強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)、工作、技術(shù)和人才，但它們并不能很好的解釋組織目標(biāo)與績(jī)效表現(xiàn)、戰(zhàn)略決策與執(zhí)行結(jié)果之間的差距；文化作為一個(gè)對(duì)組織績(jī)效有潛在影響的重要因素，長(zhǎng)久以來(lái)一直被忽略。
關(guān)于組織文化的定義，有許多不同的說(shuō)法，Kilmann認(rèn)為，組織文化是使組織成員聯(lián)結(jié)在一起的企業(yè)共同的價(jià)值觀、意識(shí)形態(tài)、信念、假設(shè)、期望、態(tài)度與行為規(guī)范；Uttal認(rèn)為，組織文化是一個(gè)共享的價(jià)值觀與信念體系，它與組織結(jié)構(gòu)、組織成員和控制體系一同規(guī)定了企業(yè)的行為規(guī)范；Deshpande與Wesbter將組織文化定義為幫助個(gè)體了解組織功能和行為規(guī)范的共同的價(jià)值觀與信念的模式。
盡管這些定義的具體內(nèi)容各不相同，但都具備一個(gè)共同點(diǎn)，組織文化是一個(gè)企業(yè)做事的方法，而價(jià)值觀是組織文化的核心。組織的價(jià)值觀是企業(yè)管理者和所有員工共同追求的理想，它定義了組織的目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該遵循的行為規(guī)范，是構(gòu)成企業(yè)文化最重要的部分。
組織文化領(lǐng)域的開創(chuàng)者埃德加-沙因曾經(jīng)提出了一個(gè)著名的理論模型，可以解釋許多企業(yè)管理失敗的原因。沙因?qū)⒔M織文化分為了由淺至深三個(gè)層級(jí)。
最表層的文化被稱為“表象”，指的是組織中可聽(tīng)、可見(jiàn)的行為模式，例如組織結(jié)構(gòu)、流程等；中間層為“價(jià)值觀”，指的是更深層次的組織意識(shí)；最底層為“基本假設(shè)”，指的是與外部環(huán)境緊密相關(guān)的無(wú)意識(shí)的信念、思維習(xí)慣、人性等，它是價(jià)值觀與表象的根源。
沙因認(rèn)為，隨著層次的不斷加深，其對(duì)組織表現(xiàn)出的行為和行為結(jié)果的影響就越深遠(yuǎn)，改變的難度也就越大。當(dāng)企業(yè)在遇到行為或績(jī)效問(wèn)題時(shí)，首先想到的就是從現(xiàn)有的流程、制度或管理機(jī)制上找原因，但這種方法往往“治標(biāo)不治本”。
監(jiān)督和改善“表象”層面的管理活動(dòng)或許能夠在短期內(nèi)看到成效，但企業(yè)很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工的行為和績(jī)效表現(xiàn)會(huì)隨著時(shí)間的推移回到改善以前的樣子，甚至出現(xiàn)新的問(wèn)題。因此，對(duì)組織內(nèi)不良行為的矯正必須觸及“表象”以下的深層次因素。
根據(jù)沙因的模型，“基本假設(shè)”是一切組織行為的根源，從理論上講，對(duì)它進(jìn)行改造才是“既治標(biāo)又治本”的方法，但是企業(yè)在實(shí)踐中還必須考慮管理成本�！盎炯僭O(shè)”是一定時(shí)期內(nèi)社會(huì)文化、風(fēng)俗習(xí)慣、道德倫理和人性的產(chǎn)物，受到某個(gè)企業(yè)或個(gè)人影響的可能性很小，因此改造的難度非常大，管理性價(jià)比不高。
只有位于模型中層的“價(jià)值觀”，才能從相對(duì)根本性的層面解決問(wèn)題，在改造難度適中的情況下能夠滿足企業(yè)管理成本的要求，因此是環(huán)境管理的理想切入點(diǎn)。
二、價(jià)值觀管理對(duì)個(gè)人與組織績(jī)效改進(jìn)的積極影響
價(jià)值觀的管理與評(píng)價(jià)不僅有助于企業(yè)進(jìn)行自我檢查和自我反思，而且能夠?qū)€(gè)人與組織績(jī)效的改進(jìn)提升產(chǎn)生積極影響。
首先，它是企業(yè)自檢的有效工具。
從組織層面的角度，價(jià)值觀管理讓企業(yè)能夠看清組織是否“知行合一”，即“表象”與“價(jià)值觀”是否保持一致。有的企業(yè)認(rèn)為客戶對(duì)產(chǎn)品不滿意的原因是銷售人員能力水平不足，雖然加強(qiáng)了相關(guān)的培訓(xùn)，依然沒(méi)有讓業(yè)績(jī)好起來(lái)。
通過(guò)對(duì)價(jià)值觀的梳理發(fā)現(xiàn)，企業(yè)倡導(dǎo)“以客戶為中心”，但在工作流程中既沒(méi)有對(duì)消費(fèi)者需求的調(diào)研，也不提供完善的售后跟蹤服務(wù)，導(dǎo)致銷售人員根本不了解用戶習(xí)慣，也無(wú)法滿足消費(fèi)者提出的要求，這就是典型的“知行不合一”，價(jià)值觀無(wú)法通過(guò)具體的工作流程發(fā)揮應(yīng)有的作用，只能淪為一句掛在墻上的口號(hào)。
由此可見(jiàn)，銷售人員的素質(zhì)水平可能并不是問(wèn)題產(chǎn)生的根源，此時(shí)對(duì)價(jià)值觀和工作流程的梳理有助于企業(yè)準(zhǔn)確定位根本性問(wèn)題。
從個(gè)人層面來(lái)說(shuō)，定期進(jìn)行員工的價(jià)值觀評(píng)價(jià)能夠幫助企業(yè)辨別個(gè)體行為是否符合組織要求。因?yàn)榻M織行為是通過(guò)個(gè)體行為體現(xiàn)的，如果個(gè)體表現(xiàn)出違背組織價(jià)值觀的行為，那也將阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)員工價(jià)值觀進(jìn)行評(píng)價(jià)，考察個(gè)人與組織價(jià)值觀的匹配程度，能夠讓企業(yè)了解員工的工作行為是否偏離了組織的預(yù)期，從而為行為矯正提供有針對(duì)性的信息。
其次，價(jià)值觀管理是改善個(gè)人與組織績(jī)效表現(xiàn)的工具。
一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策、組織形態(tài)、管理體系、規(guī)章制度都是圍繞著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)展開的，文化價(jià)值觀作為組織目標(biāo)的指導(dǎo)方向，是企業(yè)管理中的核心環(huán)節(jié)。雖然企業(yè)的軟實(shí)力無(wú)法直接做出物質(zhì)上的貢獻(xiàn)，但幾乎所有的管理活動(dòng)和工作行為都受到它的牽引和影響。許多研究都致力于挖掘文化價(jià)值觀對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效的影響。
例如，丹尼斯在他的關(guān)于文化與績(jī)效的研究中發(fā)現(xiàn)，鼓勵(lì)員工積極參與組織活動(dòng)的企業(yè)更有可能取得令人滿意的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；再如，Kotter與Heskett對(duì)207個(gè)企業(yè)進(jìn)行了為期5年的研究，發(fā)現(xiàn)那些在價(jià)值觀中倡導(dǎo)適應(yīng)外部環(huán)境、接納變革的企業(yè)更有可能取得長(zhǎng)期性的突出業(yè)績(jī)。
從內(nèi)在機(jī)制上說(shuō)，價(jià)值觀主要通過(guò)改變個(gè)體的行為模式，從而對(duì)績(jī)效結(jié)果產(chǎn)生影響。沙因的理論模型表明，價(jià)值觀是行為的深層動(dòng)機(jī)和來(lái)源，它為員工制定了一套有助于實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的行為規(guī)范。
當(dāng)員工認(rèn)同并接納這套行為規(guī)范時(shí)便產(chǎn)生了“想要這樣做”的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，也就更有可能在實(shí)際工作中表現(xiàn)出符合組織要求的行為，這些行為最終將帶來(lái)有益于個(gè)人和組織績(jī)效的結(jié)果。
雖然企業(yè)對(duì)績(jī)效與能力的管理已日趨成熟，但在環(huán)境管理方面尚處于起步階段，需要被投入更多的關(guān)注。價(jià)值觀作為組織文化的重要組成部分，是企業(yè)進(jìn)行環(huán)境管理的最佳切入點(diǎn)，通過(guò)價(jià)值觀的管理與評(píng)價(jià)，不僅有助于企業(yè)加深對(duì)內(nèi)部組織環(huán)境的了解，而且對(duì)組織與個(gè)人績(jī)效的改善具有積極的意義。
相關(guān)閱讀：最容易被辭退的10種管理者
您現(xiàn)在的位置：
中國(guó)勞動(dòng)關(guān)系網(wǎng) >職場(chǎng)文摘
